We gaan graag ongemakkelijke gesprekken uit de weg. En vermijden elkaar te vertellen wat de ander liever niet hoort, maar wel zou moeten horen. De eerste CFO Top van 2026 stond daarom in het teken van ‘Courageous Conversations’. Tijdens de zonnige lentedag op The Duke gingen de CFOs in gesprek over onder meer (het jammere gebrek aan?) verhitte gesprekken op de werkvloer.
De dag werd na een welkomstwoord door Network C-medeoprichter Kevin Mottard geopend door leiderschapsexpert Arvid Buit. Naar eigen zeggen is hij al twintig jaar werkzaam op het snijvlak tussen topleider en teringlijer. De vragen die hij tijdens zijn opening wilde beantwoorden: Hoe voer je moedige gesprekken? Waarom gaan mensen die uit de weg? En hoe voer je die gesprekken?
Buit vroeg de aanwezigen, voordat hij de theorie indook, te denken aan een gesprek dat zij al veel te lang uitstellen. Vervolgens legde hij uit dat CFO’s kampen met drie dilemma. Waarheid versus harmonie, snelheid versus draagvlak en ratio versus emotie. “Meestal gaan we complexe gesprekken uit de weg: bijvoorbeeld door te stellen dat we eerst meer data nodig hebben of iedereen mee moeten nemen.”
Statusangst
Via een uitstapje naar de hechting in de kindertijd kwam de leiderschapsexpert uit bij de uitleg waarom we complexe gesprekken vermijden. “We zijn bang om drie zaken kwijt te raken: status, relatie of zekerheid’. Zo kun je vrezen dat je geen goede band meer hebt met een medewerker, nadat je ongemakkelijk nieuws moet brengen. Volgens Buit zijn er twee oplossingen: een praktisch en een duurzame. Als het gaat om status kan het helpen om bij een moeilijk gesprek eerst de status van de ander te erkennen. “Kijk, Kevin is hier een beetje het baasje over het evenement. Dan zou ik zeggen: wat een mooi evenement heb je weer neergezet, maar kan het geluid misschien zachter”, zegt Buit over de duurzame oplossing. “Zou ik hem niet eerst bevestigen in de status dan is het alleen maar kritiek op de kwaliteit van het evenement.”
Kortom, verhef de status van de ander, verbindt en verduidelijkt wat je doet. Nadeel daarbij waar leider te weinig en meer bewust van moeten zijn: je doet jezelf te kort terwijl je ook de behoefte hebt aan de drie eerder aangehaalde zaken. Volgens Buit gaat het op topniveau vaak over gelijk hebben, maar moet het gaan om eerlijk zijn. “Als we ons zelfbeeld ontlenen aan gelijk hebben gaat het mis in complexe gesprekken.”
‘Status betekent dat je de waarheid kan verdragen’
Radicale eerlijkheid
Hij pleit daarom voor ‘radicale eerlijkheid’. Dat betekent risico’s benoemen, fouten toegeven en luisteren zonder corrigeren. “Status betekent dat je de waarheid kan verdragen”. Hij adviseert de toehoorders om ’s avonds thuis in de praktijk te brengen. “Vraag eens: kom met suggesties hoe ik een betere partner kan zijn?” Om de transformatie naar radicale eerlijkheid te maken zijn drie ingrediënten nodig, meent Buit. Bewustzijn, gedrag en betekenis. “Bewustzijn zonder gedrag is filosofie.” Dan verandert er niets. Gedrag zonder betekenis is conformiteit. “En betekenis zonder bewustzijn is een illusie.”
Als iemand uit het publiek vraagt of die radicale eerlijkheid altijd in elke situatie moet worden toegepast, antwoordt Buit dat het handig is om te oefenen in de board. “Niet op een medewerker op vijftien niveau’s lager.” Dat is zielig. “Bovendien moet je zelf oefenen.” Tot slot geeft Buit enkele confronterende vragen mee voor de zes rondetafelsessies waar de CFO’s uit konden kiezen.
Crisis Lessen
Zo kon er aangeschoven worden bij Daniëlle Foolen, die een boek schreef over haar periode bij het failliete Imtech. Wat doe je in zo’n crisissituatie en welke lessen trek je eruit? “Veel mensen bleken in een gelijke situatie te hebben gezeten.” “Die kom ik normaal niet tegen in mijn werk”, vertelt een van de deelnemende CFO’s. En wat moet je doen in een crisissituatie? “Het hoofd koel houden en vertrouwen op je gevoel”, zegt een andere deelnemer.
VP Finance Dennis Oostenenk ging in op zijn kijk op wat AI voor onze organisaties kan betekenen en welke stappen ASML aan het zetten is. In de daaropvolgende discussie werd duidelijk dat de meeste organisaties nog maar aan het begin van hun AI reis staan en dat de radicale eerlijkheid ons gebied te erkennen dat we ook hier als Nederlands bedrijfsleven de rol aan het lossen zijn met onze peers in Azië en Amerika.
In een andere zaal nam NS-man Sander ter Maat (financieel directeur hoofdrailnet) zijn gehoor mee in de uitdagingen die hij kende. Toen hij in 2019 in een directeur rol aantrad, kende de NS het beste jaar ooit. “Halverwege maart 2020 stonden we weer voor op de budgetten.” “Ik grapte toen dat het wel heel saai kon worden.” En toen waaide corona langs en had de NS ineens nog maar 10 procent van het aantal reizigers. Ter Maat vertelde over de uitdagingen uit die tijd en hoe hij hen als leider het hoofd heeft geboden. En wat hem dit geleerd heeft over zijn leiderschap.
Ron Colen van asm Osram Head of Sales Operations & Controlling EMEA had het over zijn eerste maanden bij de organisatie en hoe hij snel een impact heeft proberen te maken door te verbinden maar ook het eerlijke verhaal te vertellen. “Hoe krijg je mensen mee in je verhaal als het tegenzit en hoe inspireer je hen?” Iemand anders die forse uitdagingen kent is Peter Smink, directeur-generaal bij de Belastingdienst. Het behoeft geen uitleg sinds zijn aantreden in 2020 interessante dossiers op zijn bordje liggen. Hoe transformeer je zo’n complexe en gewichtige organisatie?
Lagerhuisdebat
Ongeveer twintig financials en Security leiders kuierden over de parkeerplaats naar The Lodge. Daar gingen ze aan de hand van elf stellingen in een soort Lagerhuisdebat. Een van de hete hangijzers: moet je als bedrijf betalen aan hackers? Een meerderheid staat open voor betaling, afhankelijk van het bedrag en wat er ontvreemd is. Een kleine minderheid weigert dat. “Als je betaalt hou je iets kwaads in stand”, aldus een deelnemer.
De stelling dat de CFO vooral een procesmanager wordt, omdat binnen vijf jaar meer dan driekwart van de financiële operatie is uitbesteed aan AI-agents werd gretig omarmd. Een minderheid gelooft er niet in. Het geloof in de eigen functie was dan wel weer groot. Want op de vraag of de CFO nog wel een plek in de boardroom heeft als AI operationele beslissingen neemt, werd weggelachen. Vrijwel alle CFO’s menen dat hun strategische input noodzakelijk blijft in de boardroom.
De vraag of een cyberincident gelijk staat aan bestuurlijk falen is eentje die veel discussie oproept. Menigeen ziet in dat je als bestuurder een ministeriële verantwoordelijkheid hebt, maar de meesten vonden toch dat een cyberincident niet per se falen is. “Een medewerker kan op een verkeerde link klikken.” “De vraag is meer of jij als bestuurder er alles aan hebt gedaan om dit te voorkomen.”
Weaponized independence
Na anderhalf uur stevig debatteren was het tijd voor een glas bubbels. Daarna mocht voormalig BCG-topman Frans Blom de dag afsluiten. Met een stel andere knappe koppen heeft hij zich verenigd in Denkwerk, een denktank die wil bijdragen aan de toekomst van Nederland en daartoe geregeld rapporten publiceerd. Volgens Blom staan we nu voor enkele belangrijke keuzes. “Decennialang hebben we een blind geloof gehad in het vrijemarktdenken.” “De ongebreidelde globalisering heeft succes gebracht.” Zo leven er veel minder mensen in extreme armoede. Toch is dat vrijemarktdenken nu aan het wankelen gebracht. “De eerste scheurtjes kwamen met de inval van de Krim en daarna onder meer de chip crisis”.
Blom legt de theorie van ‘weaponized independence’ uit van politicologen Henry Farrell en Abraham Newman. Het komt er grofweg op neer dat landen of machtsblokken controle moeten hebben over iets dat een ander land/machtsblok nodig heeft. Als je te afhankelijk bent van een ander heb je geen leverage en levert dit strategische risico’s op. Kritische sectoren waar Europa afhankelijk is van anderen zijn volgens Blom onder meer AI, cloud en defensie. “Rutte heeft gelijk als hij zegt dat we Defensie in tien jaar niet op orde krijgen.”
Blom meent dat het belangrijk is om strategisch onmisbaar te worden. “Als jij mij dwars zit, dan zit ik jou dwars”. Dit tit-for-that-denken is bijvoorbeeld toe te passen richting China. “Die hebben namelijk geen eigen luchtvaarttechnologie.” Kunnen zij hun vliegtuigen niet over de grens onderhouden, dan kunnen ze alleen nog binnen de eigen landsgrenzen vliegen.
Europees lappendeken
Vervolgens ging Blom in op het geo-economische trilemma. Het spanningsveld tussen nationale soevereiniteit, onafhankelijke democratische instituties en maximale openheid. “De VS kiest voor strategische autonomie en laat de vrije markt vallen.” Zo hebben ze een belang genomen in Intel. De voormalig topman legt uit dat in de geopolitiek snelheid wordt beloond, maar dat dit in Europa lastig is. “Ik ben diep onder de indruk van de Europese Commissie die 43 kritische projecten heeft geïdentificeerd.” Het probleem is alleen dat lidstaten gaan over de uitvoering. “En die doen niets”.
Volgens Blom is het in de polariserende wereld belangrijk om drukpunten te hebben. “Europa heeft die bijvoorbeeld met de ontwikkeling van 6G.” De grootste ontwikkelaar komt uit China, maar nummers twee en drie, Nokia en Ericsson, uit Europa. De VS heeft niets. Dus moeten we voorkomen dat ze die kopen. ‘Alleen doen we vaak niet aan industriepolitiek in Europa.’
Na zijn ietwat onheilspellende verhaal was het tijd voor vragen uit de zaal. Wat moet je doen als RvB of RvC? Blom: “Iedere organisatie moet een eerlijke risico-analyse maken. “Wat zijn mijn kwetsbaarheden en wat kan ik daar mee doen?”
Gelukkig bleek Bloms verhaal ook een bron van optimisme voor sommige financials. “Trump wekt een sense of urgency in Europa, waardoor we sneller stappen maken.” “En uit het vertrek van Viktor Orbán in Hongarije put ik ook moed.” Met die optimistische afsluiting was het tijd voor een walking dinner op het zonnige terras van The Duke.
We kijken nu alweer uit naar de volgende CFO Top op 8 juli met het thema ‘The Founders Mentality’.