De coronacrisis, oplopende rentes, inflatie, toenemende internationale concurrentie en exploderende loonkosten stellen CFO’s voor ingewikkelde vraagstukken. Als groot bedrijf snel schakelen in deze complexe dynamiek vereist dappere keuzes en een helder inzicht, zo concludeerden van vijftien topfinancials tijdens een door Workday gehoste sessie op CFO Top.
Vincent Geerts, CFO bij Van Leeuwen Buizen, legde uit hoe het familiebedrijf eind 2019 met Benteler een grote overname deed. Rustig integreren van de bedrijven werd een utopie toen corona toesloeg. In de nasleep van de pandemie stegen de transportkosten en personeelslasten. Door de Russische inval in Oekraïne gingen de energiekosten eveneens door het dak. Deze ontwikkelingen zorgen ervoor dat de vraag afneemt en marges onder druk komen. Om zo’n perfecte storm te overleven moet je volgens de deelnemers heel veel complexe vragen in korte tijd weten te beantwoorden.
Crisis als kans?
Hou je vast aan de gestelde rendementseisen of neem je genoegen met minder? Snijd je in het personeelsbestand of levert dit problemen op als de markt opveert? En als je gaat snijden, doe je dit met een reorganisatie of via een milde vorm van een vacaturestop plus natuurlijk verloop. En kun je op cashflow focussen als de vraag afneemt. Of moet je als groot bedrijf juist toeslaan in een crisis omdat kleinere bedrijven het hoofd lastig boven water kunnen houden en tegen relatief gunstige condities over te nemen zijn.
De deelnemers concluderen dat de sleutel van het beantwoorden van deze vragen deels ligt in de eigendomsverhouding. Bij een familiebedrijf met een conservatief dividendbeleid zal je als financial in de regel meer vrijheid krijgen dan wanneer een private-equity-eigenaar wekelijks op de hoogte gehouden wil worden van de genomen acties ter bevordering van rendementsverbetering.
Iedereen op scherp
Een voordeel van een crisis is, zo betoogt een aanwezige CFO, dat je als financieel topman in ieder geval de aandacht hebt van iedereen. In tijden dat bedrijven goed draaien worden kleine efficiencyslagen vaak terzijde geschoven, omdat de noodzaak ontbreekt. ‘Men vindt zulke discussies niet leuk’, concludeert een CFO. In tijden van crisis blijkt het soms makkelijker om zaken te automatiseren en afscheid te nemen van krachten wiens capaciteiten niet aansluiten bij de huidige vereisten.
Toch blijven de CFO’s met enkele lastige vraagstukken zitten. Zo blijkt productiviteit bij de IT-afdeling heel lastig te meten doordat hun output lastig te kwantificeren is. ‘Daarom steken we ons licht op bij grote IT-partijen. Hoe doen zij dat?’, adviseert een CFO aan zijn vakgenoten.
Een ander vraagstuk bij een organisatietransformatie blijkt het tijdspad te zijn. Ga je eerst bezuinigen met de spreekwoordelijk kaasschaaf of probeer je gelijk grote klappers te realiseren door afscheid te nemen van grote projecten. Het merendeel van de CFO’s gelooft niet dat voorzichtig de kaasschaaf hanteren leidt tot een grote transformatie. ‘Vaak moet je een halfjaar later weer de kaasschaaf uit de la pakken. Je blijft bezig.’ Toch moet je in tijden van personeelskrapte niet te rücksichtslos zijn met snijden. ‘Want nieuwe krachten werven is duur en oude krachten krijg je nauwelijks nog terug.’
Daarom moet je als financieel directeur ook durven om naar aandeelhouders te stappen met een lastige boodschap. Soms is hen verzoeken tot investeren, bijvoorbeeld in werkkapitaal, efficiënter dan snijden. ‘Als moderne CFO is het belangrijk dat je een zelfoplossend vermogen hebt’, concludeert een van de deelnemers. ‘Durf af en toe een crisis ook de andere kant op te draaien en op het bordje van de aandeelhouders te leggen.’