Na afgelopen jaar het commissarissen- en CIO-netwerk een voortvarende start te hebben gegeven, zal Network C in 2022 hier weer een aantal netwerken aan toevoegen. Dit in de geheel eigen stijl van kleinschalig, exclusief en intiem, oftewel zo’n 100 deelnemers en een handvol partners. ‘We hebben afgelopen jaar ontdekt en van vele C-level executives en commissarissen gehoord dat dit de ideale omgeving is om met elkaar het gesprek aan te gaan. Je ontmoet voldoende nieuwe mensen zonder dat het (te) massaal en commercieel aanvoelt’ geeft Kevin Mottard aan. ‘Ook wijzelf vinden dit het prettigst want op deze manier geven we iedereen de tijd en persoonlijke aandacht die wij belangrijk vinden. Het moet voelen alsof men bij ons thuis te gast is, en uiteraard kan daarbij een bourgondische setting niet ontbreken’.
Een van de C-level-netwerken waar Network C in 2022 prominent op zal inzetten is het CFO Netwerk. Dit door onder andere een drietal CFO Toppen te organiseren. ‘Elke top heeft een andere insteek en onderwerp, maar allen zijn toegespitst op leiderschap. De mens staat bij ons centraal. De thema’s die volgens ons daar goed bij aansluiten zijn dan ook respectievelijk Strength of Stories, omdat verhalen de basis zijn van onze samenleving, Dynamics in the Boardroom, waar het gesprek met andere board members centraal staat, en Challenging the Status Quo, om in gesprek te gaan met young talents’, vertelt Amy Quik.
Om het jaar met CFO’s goed in te zetten gingen Quik en Mottard in gesprek met met Hendrik Jan Roel, CFO Albert Heijn, over belang en beleving van deze thema’s. Roel is 22 jaar in dienst bij Ahold Delhaize. De laatste acht jaar bekleedt hij de post van CFO bij Albert Heijn. Welk verhaal wil hij achterlaten bij de supermarktketen? Roel focust in zijn antwoord niet op het persoonlijke verhaal dat hij wil achterlaten, maar op het verhaal dat hij de afgelopen jaren samen aan het schrijven is met zijn collega’s binnen Albert Heijn.
‘We zijn van een langzame corporate veranderd in een snel handelende organisatie’
Toen hij aantrad in zijn huidige functie stonden de zaken er anders voor. ‘We worstelden met het marktaandeel en de snelheid van de organisatie was onder de maat.’ Op dit moment ‘piekt’ de organisatie. Natuurlijk blaast corona wind in de zeilen van de Zaanse supermarktketen, maar dat is maar een klein deel van het verhaal. ‘We zijn van een langzame corporate veranderd in een snel handelende organisatie. Het verbouwen van winkels, het integreren van Deen, het opschalen van online verkopen en het digitaliseren van oplossingen voor de klant. Alles gaat snel’, zegt Roel.
Heeft de klant er iets aan?
Eén van de belangrijkste zaken die is gewijzigd in zijn tijd als CFO is het vergroten van de directie. ‘Er zitten louter vakmensen die zeer goed zijn in hun vak. Deze specialisten zetten we op belangrijke issues met elkaar om tafel. Hierdoor heb je het sneller door als er issues spelen. Als CEO en CFO hoef je alleen de juiste vragen te stellen.’ De bestuurders bezitten volgens Roel niet alleen over vakexpertise, maar de cultuur is ook meer “low ego”.
Deze uitbreiding van de directie zal sommigen misschien in de oren klinken als een vergroting van de bureaucratie. Maar niks is minder waar. ‘We nemen nu als directie gezamenlijk beslissingen op basis van inhoud en onderling vertrouwen. Het is allemaal een stuk minder politiek geworden, samen beslissingen nemen in plaats van er zelf zo goed mogelijk proberen op te staan bij de directie. Eigenlijk is er een laag uitgesneden die meer aan het managen was.’’
‘Voorheen stelden sommige afdelingen hun eigen agenda meer voorop’, vertelt Roel. ‘Dat leidde er bijvoorbeeld toe dat voor de online activiteiten van AH.nl er paarse busjes rond reden. Een klant begrijpt dat niet, want die denkt: Albert Heijn is blauw.’ Sinds enkele jaren vertelt men een inclusief AH-verhaal. ‘We werken samen aan klant impact. De enige vraag die bij alles telt wat we doen is: heeft de klant er iets aan?’
‘Daardoor gaat het nu altijd over de inhoud. Niemand is er mee bezig om een eigen nalatenschap te creëren. Een concreet voorbeeld? ‘In coronatijd hebben we twee homeshopcenters gebouwd. Gedurende het project ontstonden er externe tegenvallers. Normaal zouden we wat meer vervallen in het uitleggen van de tegenslag. Nu werd gezegd: we accepteren de problemen niet en gaan ze gewoon oplossen. Hierdoor ging het drie maanden sneller dan normaal en konden we de groei bijbenen.’
‘We stellen hoge eisen aan onze medewerkers, ook mensen die hun eerste baan hebben. Lachen is daarom belangrijk. We houden van een feestje.’
Geen flauw cultuurprogrammaatje
Snelheid maken heeft volgens Roel niets te maken met het zijn van een corporate, familiebedrijf of startup. Cruciaal is het hebben van de juiste bedrijfscultuur. ‘En die bereik je niet met een flauw cultuurprogrammaatje. Je moet heel getrapt een boodschap vertellen, die constant herhalen en er naar handelen.’ Daarnaast omschrijft hij de AH-cultuur als eentje waar het teambelang bovenaan staat. ‘Je werkplezier haal je uit samen iets opzetten. Ellebogenwerken past hier niet bij. Goed gedrag moet je belonen, slecht gedrag – bijvoorbeeld prestaties van anderen naar jezelf toetrekken – moet je corrigeren.’ Verder is het simpelweg belangrijk om het gezellig te houden. ‘We stellen hoge eisen aan onze medewerkers, ook mensen die hun eerste baan hebben. Lachen is daarom belangrijk. We houden van een feestje.’ In coronatijden is dat uiteraard lastiger, maar dan moet je creatief zijn. ‘Via Teams doen we soms een show your crib. Dan komt mijn vrouw ineens in beeld, terwijl ze dat niet wil, haha.’
Zo’n cultuur is ook belangrijk om jonge mensen te binden. ‘Je ziet dat die vanuit de universiteit gewend zijn om meer samen te werken.’ In een krappe arbeidsmarkt is het belangrijk je te onderscheiden. Kevin Mottard zegt dat veel ervaren finance-professionals concluderen dat talenten bij grote corporates langer dan vroeger zich bezig moeten houden met zeer specifieke taken en dat de inhoud van de baan daardoor veel minder interessant en uitdagend dreigt te worden, zeker voor generalisten. Is dat bij Albert Heijn anders? ‘Nee, ook hier zal niet elke finance-functie direct breed zijn. Zo eerlijk moet je zijn.’ Wat Roel doet om talenten over de streep te trekken? ‘Door zelf enthousiast te vertellen over het vak en de goede sfeer. Ook ben ik intensief betrokken bij werving en selectie.’ Krijgen jongeren de ruimte om de status quo te challengen? ‘Met 150 man op de finance-afdeling is er natuurlijk enige mate van hiërarchie om het werkbaar te houden. Ik spreek niet constant met iedereen, maar op deelonderwerpen kunnen mensen zich roeren. Graag zelfs. De cultuur bij Albert Heijn is zeker niet zo dat jonge werknemers hun mond moeten houden.’ Medewerkers worden ook uitgenodigd om pitches te houden over onderwerpen waar ze mee bezig zijn. ‘Het is heel leuk om op die manier iets te horen over advanced analytics of een verhaal van iemand die met duurzaamheidsregelgeving met betrekking tot vastgoed is bezig geweest.’
Roel snapt dat in deze tijd er vaker van baan geswitcht wordt dan toen hij de arbeidsmarkt betrad. ‘Dat is een fact of life. Zelfde wilde ik 22 jaar geleden vanuit de finance-functie leren door een leidinggevende rol op te pakken in de winkelorganisatie. Je merkte dat binnen Finance de managers dat opmerkelijk vonden. Ze zeiden na lang wikken en wegen en aandringen van mij: als je het echt wilt dan is het goed, maar als het niet lukt vertrek je ook bij het bedrijf.’ Roel ging de uitdaging aan, maar zou zelf jongelingen niet voor deze keus stellen. ‘Zo’n cultuur wil ik niet. Mensen willen er zelf wat van maken, geef ze dan ook het vertrouwen als ze zo’n stap willen nemen.’
90 procent van de tijd zit in waardecreatie
Naast structuur- en cultuurwijziging is digitalisering de derde pijler onder de versnelling. ‘Innovatie is altijd onderdeel van Albert Heijn geweest. Zo introduceerden we de streepjescode in Nederland’, zegt Roel. ‘Dat innovatieve hebben we opgevoerd. Zo zijn we binnen twee jaar van 200.000 naar 3 miljoen gebruikers per week op de app gegaan. Met een positief gevolg op de klantloyaliteit. We hebben in één klap de koopzegeltjes gedigitaliseerd. Dat klinkt simpel, maar is in de praktijk moeilijk. Bijvoorbeeld omdat je rekening moet houden met fraudegevoeligheid.’ Ander voorbeeld: Albert Heijn investeerde fors in elektronische schapkaarten. ‘Dan hoef je niet iedere maandag duizenden papiertjes te wisselen op het schap. Ook kun je makkelijker afprijzen en voedselverspilling reduceren.’
Komt al deze innovatie bij finance vandaan, wil Amy Quik weten. ‘Nee, maar finance spreekt wel dezelfde taal als de rest van de business.’ De tijd dat finance zich alleen bezighield met de periodeafsluiting ligt ook bij Albert Heijn ver in het verleden. ‘90 procent van mijn tijd ben ik bezig met het realiseren van groei en waardecreatie. Mensen challengen, business reviews en strategische plannen opstellen en doornemen. De investeringen die wij doen moeten iets opleveren’, zegt Roel. ‘Ik zou het liefst naar light out accounting gaan. Niks reconciliatieverschillen, maar gewoon alles automatisch.’
Mottard vraagt hoe belangrijk emoties aanvoelen en kunnen weergeven voor een CFO en financial is en om te reageren op de stelling van een aantal CFO’s die hij in het verleden sprak dat de CFO tijdens vergadering met de ratio moet komen nadat de emotie is uitgeraast. ‘Als je dat anno 2022 nog zegt ben je eigenlijk overbodig. Een commercieel directeur kan net zo goed ratio inbrengen of niet. Met zo’n houding zou je als financial bij ons weinig te zoeken hebben. Emoties zijn cruciaal, empathie is waarmee je jezelf onderscheidt’.
Natuurlijk kijken ze bij Albert Heijn ook naar ROI, NPV en hanteren ze een investeringmodel. ‘Maar als je, zoals wij, forse duurzaamheidsdoelstellingen hebt vraagt dat een andere mindset. Dan is return of capital niet het enige waar je op kunt sturen. Stel we willen op alle daken zonnepanelen, omdat het ons brengt richting een energieneutrale footprint en het vergt een forse investering. Dan moet je als financial bedenken hoe je het in je cashflow kunt compenseren in plaats van je te focussen op de ROI van de investering zelf.’
Anderzijds moet hij als CFO op de rem kunnen trappen bij te risicovolle plannen. ‘Een goede CFO weet bijtijds te anticiperen en ziet waar de risico’s liggen. Is bijvoorbeeld een marge ergens te slecht kun je niet te laat ingrijpen. Dan wordt het voor de klant ingewikkeld.’ Roel houdt daarom ook nog altijd een vinger aan de pols bij de boekhouding. Hij heeft immers een soort ministeriële verantwoordelijkheid. Fouten die anderen maken komen ook op zijn bordje. ‘Zelf ben ik nog altijd fysiek aanwezig bij de periodeafsluiting en vraag ik door naar bepaalde details, zoals bepaalde openstaande debiteuren. Als CFO moet je weten op welke details je moet drukken en welke je kan laten gaan. Wij zijn een groot deel van Ahold Delhaize. Resultaten boek je niet met kunstgrepen, maar door gedegen beleid te voeren en op tijd te anticiperen op bepaalde ontwikkelingen. ’
Op naar de eerste CFO Top
‘Ik vind het mooi om te horen hoe belangrijk energie en inspiratie is om een organisatie als Albert Heijn in beweging te brengen’ zegt Amy Quik. Door dit interview kijken Mottard en Quik dan ook nog meer uit naar de eerste CFO Top op 20 april in het Mariënhof te Amersfoort. Op dit event nemen onder andere Ritchy Drost, CFO VodafoneZiggo, Marike Bonhof, CFO Vitens, en Frans den Houter, CFO BAM, ons mee in hun verhaal. ‘De openheid en kwetsbaarheid die Hendrik Jan in zijn verhaal laat zien is iets wat ik hoop terug te zien tijdens deze en de volgende CFO Toppen’ aldus Quik.
Op 20 april organiseert Network C de eerste CFO Top, met het thema ‘Strength of Stories’. Wilt u meer informatie over het evenement, kijk dan op CFO-Top.com.