Terwijl de economische indicatoren op rood springen stond de Commissarissen Top 2022 heel toepasselijk in het teken van The Executive Challenge.
Als mede-oprichter van Network C, Stefanie Grimbergen de aanwezigen welkom heet op de vierde Commissarissen Top, begon de dag al met enige uitdagingen. Want veel aanwezigen, met name afkomstig ten noorden van Brabant, kampten met vertraging op weg naar The Duke. Eenmaal op The Duke heerste een ontspannen en huiselijke sfeer. Enkele anderen waren al uren aanwezig, omdat zij met collega-commissarissen een rondje golf liepen over de prachtige baan in Nistelrode.
Na het welkomstwoord kon men kiezen uit vijf rondetafels met uiteenlopende onderwerpen. Onder aanvoering van Jan-Arie van Barneveld (commissaris bij B&S Group) werd gesproken over de overgang van de Raad van Bestuur naar de Raad van Commissarissen. Hoe ging Van Barneveld daar zelf mee om? Hoe ruilde hij zijn actieve rol als CEO van Brunel in voor de reflectieve positie van een commissaris? Van Barneveld vertelde openhartig over zijn ervaringen, zo meldt een deelnemer. Een andere aanwezige combineert het CEO-schap met een commissariaat. Iets wat hij andere CEO’s ook aanraadt, omdat je anders naar je eigen functioneren gaat kijken. Ander belangrijk punt dat aan de orde kwam: het belang van goede vragen richting bestuur om als commissaris iets gedaan te krijgen.
In een tweede sessie ging dertiger Sadik Cevik, Global VP Corporate Development bij Gorillas, in op zijn ervaringen als jonge leider, de groeiuitdagingen van de flitsbezorger en de strijd met gevestigde supermarktketens. Marie-José van Eyken, CHRO bij BrandLoyalty, leidde een sessie in waarin de relatie tussen HR en commissaris centraal stond. ‘Succes wordt bepaald door de kwaliteit van de mensen’, aldus een deelnemer. Een algemene conclusie is dat de toenemende druk op arbeidsmarkt ervoor zorgt dat HR hoog op de agenda van de commissaris moet staan.
Wat is een goed gesprek?
Een zaal verderop leidde Jacqueline van Zwol, commissaris en adviseur bij veel familiebedrijven, een verhaal in over de kunst van een goed gesprek. Wat is de definitie van een goed gesprek en in hoeverre is er oog voor de onderstromen die met een gesprek gepaard gaan. Een deelnemer stelt dat er grofweg twee typen benadering zijn van een goed gesprek. Sommigen definiëren een goed gesprek aan de hand van een concrete uitkomst of het behalen van doelen, terwijl anderen van een goed gesprek spreken als er verbinding is gemaakt tussen de gesprekspartners. Mattijs ten Brink, CEO bij Sunweb Group, nam toehoorders in zijn sessie mee in de turbulente tijd die het bedrijf achter de rug heeft. De reisorganisatie had uiteraard last van de pandemie. Daarnaast waren er uitdagingen op overnamevlak. In deze sessie ging het met name over de relatie tussen de CEO en de RVC, hoe creëer je vertrouwen en transparantie? Hoe groot is het risico dat je als commissaris de CEO gaat overvragen in spannende tijden? Komt dit voort uit de neiging om controle te hebben of bied je juist de steun en ben je een klankbord?
Kleedkamerbenadering
Na elkaar anderhalf uur te hebben uitgedaagd was het tijd voor een glas bubbels. Dit werd gevolgd door een bruisend praatje van Toon Gerbrands, voormalig directeur van PSV en oud-bondscoach van het Nederlandse mannenvolleybalteam. Of zoals hij het zelf samenvatte: ‘ik heb veertig jaar in omgevingen van presteren gewerkt.’ In die rollen heeft hij te maken gehad met bekende commissarissen als Jan Hommen, Ton van Veen en Klaas Dijkhoff. De verhouding met commissarissen vergelijkt hij met die tussen trainer en speler. ‘In beide gevallen is er een soort kleedkamerbenadering. Als de deur dicht is, is er een veilige omgeving, dan mag alles gezegd worden en mag je het oneens zijn. Eenmaal naar buiten vorm je één front.’
“Gerbrands formuleerde een duidelijk doel: kampioen worden. Daarop luidde het antwoord dat je dan wordt afgebrand als je het niet waarmaakt. ‘Klopt, maar dat is topsport.”
In een topsportomgeving wordt er gestreefd naar succes. Zo was bij AZ het doel duidelijk. Er moest Europees voetbal gehaald worden. Toch bemerkte Gerbrands toen hij aantrad bij PSV dat succes niet altijd duidelijk geformuleerd is. Bij zijn aankomst was de club uit de lichtstad al zeven jaar geen kampioen en was er vijf miljoen schuld. ‘Ik vroeg: wat is succes bij PSV? Het antwoord was: meespelen om de prijzen’, zegt Gerbrands. ‘Nou, dan ben je op de eerste dag al geslaagd, want iedereen speelt mee om de prijzen. Maar dat bedoelden ze niet.’ Vonden ze het een succes als op de laatste speeldag de landstitel werd verspeeld? ‘Nee, dat was ook geen succes.’ Gerbrands formuleerde een duidelijk doel: kampioen worden. Daarop luidde het antwoord dat je dan wordt afgebrand als je het niet waarmaakt. ‘Klopt, maar dat is topsport.’
Prijs van succes
Voor succes betaal je altijd een prijs, zegt Gebrands. ‘We verlangen van onze spelers dat ze in of nabij Eindhoven wonen en daarin zal ikzelf het goede voorbeeld moeten geven’. Zo is hij zelf meermaals verhuisd in zijn leven. Ook de aanwezigen betalen een prijs voor hun succes. ‘U bent vanavond niet thuis bij het eten. Dat is toch een kleine prijs die u betaalt.’
De voormalige coach ging ook in op het langdurige succes van de Nederlandse volleybalequipe begin deze eeuw. ‘Dat was opvallend, want we hadden weinig goede volleyballers en hebben geen goede competitie.’ Uit onderzoek blijkt dat bij succesvolle teams drie ingrediënten altijd aanwezig zijn: visie, actie en passie. ‘Visie is de route naar je doel en de keuzes die je onderweg maakt, actie is gewoon heel hard werken en passie is lastig uit te leggen’ houdt Gerbrands zijn gehoor voor. ‘Een Formule 1-coureur werd laatst gevraagd of hij zijn auto onder controle had op de baan. Daarop antwoordde hij: nee, anders ga ik niet hard genoeg. Misschien is passie wel dat je iets net niet onder controle hebt.’ Volgens Gerbrands bezitten mensen vaak maar twee van drie. Heb je visie en passie? Dan ben je beleidsmedewerkers. Actie en passie? Een workaholic.
‘Dit is nou typisch Nederlands. We doen pas dat laatste stukje als het echt moet.’
Uurtje turen
Om tot goede ideeën te komen adviseert Gerbrands zijn gehoor om af en toe met een schriftje naast zich op de bank te gaan zitten en dit een uur vol te houden. Grimbergen van Network C deed het op zijn advies. ‘Het eerste kwartier vond ik het lastig, dan denk je wat duurt een uur lang. Maar uiteindelijk komen de ideeën’, zegt zij. Gerbrands: ‘Als leidinggevende moet je niet van vergadering naar vergadering hollen, maar juist tijd over hebben om rond te lopen’. Een andere advies leerde hij van een Formule 1-renstalmeester. Die krijgen gigantisch veel mails met tips over hoe de auto sneller kan. Het merendeel is onbruikbaar. ‘Maar je leest alles, want je wil niet dat de concurrent er met het idee vandoor gaat. Dus hebben ze het omgedraaid. Ze hebben vijf vragen gesteld waar ze zelf niet uitkomen. Dat adviseer ik iedereen. Wat zijn vijf vragen waar je niet uitkomt en laat anderen meedenken.’
Gerbrands besloot met een vrolijke noot. Hij vroeg de fotografe naar voren te komen en de zaal om hun rechterhand zo hoog mogelijk in de lucht te steken. Nadat dit gekiekt was vroeg hij iedereen zijn hand nog twee centimeter hoger te reiken. De zaal gaf gehoor. ‘Dit is nou typisch Nederlands. We doen pas dat laatste stukje als het echt moet.’
De dag werd afgesloten met een luxe walking dinner. De prijs van succes bestond onder meer uit gerookte eendenborst, corvinafilet en een house steak met rodewijnsaus.