Op de dag van de Tweede Kamerverkiezingen werd in Kasteel de Hoge Vuursche een jubileumeditie van de CIO Top gehouden. De tiende editie van de bijeenkomst stond in het teken ‘on the edge of competitiveness’. Een goed gekozen titel aangezien op verkiezingsdag de strijd om de titel van grootste partij een spannende was.
Na de koffie en thee heette Stefanie Grimbergen de circa negentig CIO’s welkom. Politicologe Julia Wouters mocht de aanwezigen vertellen wat we kunnen leren van de politiek. Een opmerking die tot gegniffel in de zaal leidt. Wouters werkte als politiek adviseur voor vicepremier Lodewijk Asscher, schreef een boek over vrouwen in de politiek en heeft een politieke podcast met Raymond Mens. ‘Uit de politiek valt vaak te leren hoe iets niet moet.’ Ze maakt wel de kanttekening dat de politiek, in tegenstelling tot het werk van de aanwezigen, continu onder een vergrootglas ligt.
Succes van diverse team
Gelukkig valt er volgens Wouters ook genoeg positiefs te leren van de politiek. Ze toonde een artikel van Forbes over met daarin de conclusie dat landen met vrouwelijke leiders een effectievere corona-aanpak hadden. Ze vraagt de zaal of ze dat kunnen uitleggen? Er klinken antwoorden die refereren aan empathische, samenwerken en verbindende vrouwelijke leiders. “Het zijn stereotype vrouwelijke eigenschappen.” ‘Ze worden vaker van vrouwen verwacht’, zegt Wouters. Ze stelt dat in de succesvolle landen niet zozeer het vrouwelijk leiderschap doorslaggevend was, maar dat in deze landen diversiteit beter geborgd is in de cultuur. In een klimaat waar diversiteit gewoner is, komen aan de vergadertafel meer opties en twijfels boven. ‘Het is geen nieuws, maar diverse teams leiden tot betere besluiten en resultaten.’
Toch lukt het vaak niet, zegt Wouters. Bij leiders denken we namelijk nog vaak aan mannen. Helemaal gek is dat niet, toont ze aan de hand van een filmpje van Donald Trump en Hillary Clinton gedurende de presidentsrace. Trump twijfelde of Clinton het uithoudingsvermogen zou hebben om president te zijn. ‘Maar Trump heeft gelijk: ze ziet er niet uit als een president”, zegt Wouters, terwijl ze de foto’s van alle Amerikaanse presidenten (louter mannen) op het scherm tovert. Daarnaast worden vrouwen in populaire cultuur vaak als radeloze wezens getoond, illustreert Wouters. In een filmpje zien we tal van vrouwen achter elkaar gemonteerd die in een spannende filmscène aan de man vragen “wat doen we nu?”
Wouter besprak enkele manieren waarop je een pluriformiteit aan meningen kan stimuleren. Zo haalt ze een voorbeeld aan uit de rechterlijke macht. ‘Daar moet degene die het meest junior is als eerste zijn mening geven over het te vellen vonnis. Dan voorkom je dat iedereen met de baas meepraat.’
Hoe dringt de CIO door tot de board?
Na het verhaal van Wouters ging de groep uiteen in vier rondetafelsessies. Onder leiding van Hans Biesheuvel, oprichter van Ondernemend Nederland, werd tijdens de sessie gediscussieerd over de rol van commissarissen en de zichtbaarheid van de CIO in de bestuurskamer. Biesheuvel benadrukte dat IT-kennis en -ervaring nog nauwelijks zijn verankerd binnen de Raden van Commissarissen, waardoor gesprekken over digitalisering vaak te technisch blijven en te weinig gericht zijn op de strategische koers van organisaties. Volgens hem wordt er te weinig gekeken naar de langetermijnimpact van technologie en de rol die IT kan spelen in de toekomstbestendigheid van bedrijven.
Daarnaast schetste hij een beeld van onzekerheid binnen veel organisaties, waar angst om keuzes te maken leidt tot wat hij een ‘rotonde-mentaliteit’ noemt: stilstand in plaats van vooruitgang. Commissarissen richten zich volgens hem vooral op controle in het hier-en-nu en hebben vaak te weinig tijd voor strategische IT-thema’s. Biesheuvel trok deze lijn door naar de politieke context in Den Haag, waar hij een gebrek aan visie en ideeën signaleert — iets wat volgens hem direct doorwerkt op het ondernemersklimaat en de noodzaak vergroot voor leiders die durven te kiezen en richting geven aan digitale verandering.
Psychotherapeut Veronique Streekstra en GGZ-psycholoog Tamara Bavius leiden een interactieve sessie waar de deelnemers aan de hand van een interactieve landschapskaart met elkaar hun leiderschapsreis en uitdagingen symboliseren en elkaar vragen stellen over de positie die ieder op de kaart kiest. Steven Bosch, CFO van KPN Consumer, deelde zijn visie op hoe finance en IT de krachten kunnen bundelen om via digitalisering en innovatie een meer competitieve organisatie te creëren. Aansluitend volgde een inspirerend gesprek tussen de deelnemers over het creëren van ruimte voor innovatie en de cultuur die daarvoor nodig is, een cultuur waarin falen mag, maar waarin ook consequent wordt opgetreden wanneer iets niet werkt. Het gaat om snel leren, snel schakelen en stoppen met wat geen waarde toevoegt. Tegelijkertijd werd benadrukt dat dit niet vrijblijvend mag zijn: op korte termijn moet zichtbaar zijn dat er daadwerkelijk stappen worden gezet richting een snellere, efficiëntere en kosteneffectievere organisatie, essentieel in deze tijden waarin verandering steeds sneller gaat.
Tijdens de laatste rondetafelsessie deelde IT-zij-instromer Klaas Verberg zijn ervaringen binnen het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), waarbij de nadruk lag op leiderschap bij het nemen van lastige keuzes. Hij schetste de complexiteit van het aansturen van een organisatie als SSC-ICT, die 60.000 digitale werkplekken faciliteert en sterk onder invloed staat van politieke sentimenten. Een treffend voorbeeld was een grootschalig transformatieproject dat bijna twee jaar stil kwam te liggen na politieke twijfel over de soevereiniteit ervan. Daarnaast reflecteerde Klaas op zijn eigen leiderschapsstijl en de voortdurende zoektocht naar balans tussen strategie, bestuur en mensgericht leiderschap.
‘Vindingrijkheid. De mogelijkheid om nieuwe dingen te proberen. Geen houding van ‘ja maar’, maar een houding van ‘ja en.’
Ski-alpinist Berger
Anderhalf uur intensief discussiëren werd beloond met fijn glas bubbels. Na deze versnapering kondigde Grimbergen de afsluitende spreker Ernst Sprenger aan. Hij is momenteel werkzaam als business consultant, maar was jarenlang ski-alpinist. Sprenger verdiende zijn geld door bergen te beklimmen en offpiste te skiën. Foto’s van die avonturen werden verkocht aan onder meer sportkledingmerken.
‘Dat was zeker werken on the edge of competitiveness, want de omstandigheden voor een afdaling moeten goed zijn. Ik heb weleens twee weken gewacht en op de rand gezeten dat ik niks zou verdienen. Dan maak je als jongeling misschien ook keuzes die achteraf niet verstandig lijken.’
Kirgizisch avontuur
Sprenger nam de CIO’s mee op expeditie. Tijdens een reis naar Kirgizië kwam hij toevallig in contact met de president van de Kirgizche alpinistenvereniging. Die vertelt onder het genot van een paar flessen wodka over wat er in Kirgizië te doen is. Hij tipt een berggebied dat zeer afgelegen is en waar veel toppen nooit zijn beklommen. Eerst moet Sprenger een team samenstellen waarmee ze het avontuur willen aangaan. Hierbij is het belangrijk dat je samen kan loltrappen. ‘Want je kunt niet elke dag wat doen.’
Na de vorming van het team, negen man sterk, moet een concreet plan worden gemaakt. Vladimir gaf een kaart uit de jaren vijftig die weinig gedetailleerd was. Er werden ook doelen opgesteld. Het negental komt tot drie doelen: levend terugkomen, als vrienden terugkomen en met mazzel enkele bergen beklimmen. Elke avond werd tijdens de trip besproken hoe de dag erna zou worden aangevlogen. In de ochtend werd op basis van het weer besloten of de plannen konden worden uitgevoerd. Voor de trip hadden ze drie man personeel en een 6×6-sovjettruck geregeld.
Flexibiliteit is belangrijk
De plannen moesten geregeld worden bijgesteld. Doordat ze relatief laat in het seizoen gaan is de kans op lawinegevaar kleiner, maar loopt de truck vast in de modder. Uiteindelijk besluiten ze het kamp ergens anders op te slaan dan gepland en 32 kilometer op skischoenen te lopen. ‘We zagen op de satelliettelefoon dat het weer goed was. Dus we besloten in de open lucht te slapen.’ Uiteindelijk slaagt de groep, die in tweeën is gesplitst, om veertien toppen te beklimmen. Eenmaal boven wordt er keihard naar beneden geskied. ‘’We klommen twee dagen, maar skieden in 30 minuten terug.’
Een aanwezige vraagt of de lat niet te laag is gelegd met het doel om ‘met geluk ook nog een paar bergtoppen te beklimmen.’ Sprenger: ‘Dit was een mooie trip, maar ik heb ook minder mooie ervaringen. Dat er mensen overleden zijn, dan maakt die berg niets uit.’ Een ander vraagt welke les Sprenger uit het alpinisme mee zou nemen naar de werkvloer. ‘Vindingrijkheid. De mogelijkheid om nieuwe dingen te proberen. Geen houding van ‘ja maar’, maar een houding van ‘ja en.’
Met deze wijze les op zak mochten de CIO’s richting het walking dinner waar de avond in stijl werd afgesloten.
We kijken nu alweer uit naar de volgende CIO Top, dan rondom het thema ‘Unravel Complexity’’. We verwelkomen iedereen heel graag weer op 3 juni op The Duke in Nistelrode.