Wat maakt jou als mens en leider wie je bent, en waarom doe je de dingen die je doet? Die vraag stond centraal tijdens de CIO Top op Network C-thuishonk The Duke. Het thema van de dag: The Good, The Bad and The Ugly. De ‘good’ staat hier voor onze kracht en wat ons onderscheidend maakt. De ‘bad’ is onze valkuil en datgene waar we het liefst afscheid van zouden willen nemen. De ‘ugly’ is onze zwakte die we kunnen omtoveren tot een kracht.
Amy Quik, mede-oprichtster van Network C, heet de circa zeventig aanwezige CIO’s welkom op alweer de 5e CIO Top. Ze nodigt hen uit voor een moment van reflectie, openheid en bewustwording. Zelf geeft ze het goede voorbeeld door te duiden hoe belangrijk de balans tussen denken en voelen voor haar is. ‘Dat gaat zeker niet altijd goed, maar juist op de momenten dat de balans verstoord is, ervaar ik hoe belangrijk dit voor mij is’. Na haar welkomstwoord mocht psycholoog Martin Appelo zijn visie op leiderschap geven. Hoe die luidt? De auteur van Red de Alfawolf meent dat Nederlands leiderschap gebukt gaat onder soft skills.
Van talloze leiderschapsstijlen naar vier leiderschapstypes
Volgens de psycholoog zijn er talloze leiderschapsstijlen. Van krijger tot boegbeeld en van dienaar tot scout. Hij deed een begripsanalyse op al deze stijlen en destilleerde vier typen leiders. Hij illustreert ze aan de hand van drie bekende leiders en een denkbeeldig persoon. De zaal mag aangeven wat good, bad en ugly is aan de besproken leiders. Als eerste Trump wiens daadkracht en duidelijkheid wordt geprezen. Wat er lelijk is aan Trump? De zaal reageert lacherig. Teveel om op te noemen, maar zijn liegen is lelijk. Volgende kandidaat: Elon Musk. Slecht is zijn wispelturigheid, lelijk is zijn zelfoverschatting en goed is zijn visionairschap.
Next: Barack Obama. Is dat een goede leider? Charisma en verbinding worden als positieve punten genoemd. Gebrek aan daadkracht is volgens Appelo dan weer de zwakte van Obama. Tenslotte beschrijft hij een hardwerkende zorgmedewerker die wordt gepromoveerd tot teamleider en vervolgens afdelingshoofd, omdat hij of zij zijn/haar werk goed doet. ‘Iemand blijven promoveren is niet altijd een goed idee. Waarom doen we dat?’ vraagt hij zich af.
Wisselen van masker
Vervolgens worden de leiderschapstypen onderverdeeld in vier scripts. De authentieke inspirator (Musk), de alerte alfawolf (Trump), de wederkerige bestuurder (Obama) en de flexibele manager (de gepromoveerde verpleegkundige). ‘Een goede leider kan vier scripts inschakelen’, zegt Appelo. ‘Zeventig procent van de reorganisaties wordt in dit land uitgevoerd omdat een eerdere reorganisatie niet is gelukt.’ Goede leiders kunnen dit voorkomen door te wisselen van masker. ‘Persoon is afgeleid van het Latijnse persona dat masker betekent.’ De kunst is om verschillende maskers op te zetten. Ontbreken maskers in je collectie, dan moet je die inhuren. ‘Dat kan iemand zijn waarvan je denkt: ik ben blij dat ik niet ben zoals jij, maar ik heb je nu nodig. Ook moet je weten wanneer je zo iemand er weer uitzet’. Als afsluiter geeft hij mee wat mensen kunnen doen om zichzelf te ontwikkelen. ‘Leren flexibel te switchen tussen verschillende scripts, weten op welk moment je moet stoppen met welk script en huur op het juiste moment dat script in wat je zelf niet beheerst’.
Deep dives tijdens de ronde tafel sessies
Na een korte pauze mochten de aanwezigen zich verdelen over vier sessies. Psychotherapeut Veronique Streekstra en GZ-psycholoog Tamara Bavius gingen in een interactieve workshop in op zelfreflectie. Welk gedrag vertoon ik in bepaalde situaties en waardoor komt dat? Door middel van dieren moesten de deelnemers hun gedrag duiden. De één koos voor de olifant in de porseleinkast, de ander voor de giraffe die het overzicht houdt en weer iemand voor de leeuw die aanvallend moest acteren. 
Een tweede groep ging onder leiding van ondernemer en commissaris René Steenvoorden in op the good, the bad and the ugly in de boardroom. Hoe creëer je vertrouwen in de boardroom zodat iedereen zich vrij voelt om zijn gedachten te delen? Welke rol speel je daar zelf in en hoe ga je om met andere karakters? Welke vragen dienen er gesteld te worden en hoe gebruik je ieders kracht om tot een sterk resultaat te komen? Iets verderop ging Gordon Smit, CIO bij Hunkemöller, in op de “digital journey” van Hunkemöller. Hoe liet hij de organisatie ontdekken dat ze veel minder ver in de reis was dan ze dacht, welke gedragingen moest hij confronteren om stappen te zetten en welk leiderschap was hiervoor van hem nodig? Vervolgens deelden de deelnemers ervaringen over hun reis en welke ugly’s ze hiervoor moeten confronteren. Tot slot was er een sessie onder aanvoering van Joost den Heijer, IT-directeur bij Dura Vermeer. Hier ging het over de krapte op de arbeidsmarkt die soms dwingt om te roeien met de riemen die je hebt. Hoe maak je dan een winnend team? Kun je je het veroorloven om afscheid te nemen van mensen? En wat doet dit met jou als leider?
Wanneer het licht uitgaat…
Na een bubbeltje was het tijd voor de afsluitende spreker. Waar sprekers zich normaal zelf voorstellen, legde Quik het publiek vijf vragen voor over Joost Rigter. Wat is zijn leeftijd, relatiestatus, favoriete vakantiebestemming, politieke voorkeur en in welke auto rijdt hij? Gemiddeld genomen werd Rigter ingeschaald op een 47-jarige Volt-stemmer uit Amsterdam met twee kinderen en een elektrische bakfiets en een Volvo. Het blijkt een redelijke inschatting. Hij is een 48-jarige D66-stemmer die graag naar Schiermonnikoog gaat en een zoon en partner heeft. ‘Mijn chauffeur rijdt een Tesla’. Uit de zaal komt waardering, die Rigter heeft het goed voor elkaar. Quik vraagt waarom hij niet zelf rijdt. Rigter vertelt dat hij zijn rijbewijs heeft moeten inleveren. Er ontstaan geroezemoes, maar dan blijkt dat Joost door een zeldzame oogziekte vrijwel blind is geworden. De zaal valt stil.
Op 26-jarige leeftijd werd bij Rigter de ziekte ontdekt. ‘Eindelijk snapte ik wat er aan de hand was. ‘Dat was een opluchting’, zegt hij. Opluchting die werd gevolgd door onzekerheid. ‘Want wanneer zou ik helemaal blind worden?’ Inmiddels is zijn zicht nog 0,8 procent. Rigter wil de zaal drie kwartier lang meenemen in zijn wereld. Alle CIO’s krijgen een blinddoek om en moeten een beroep doen op hun andere zintuigen.
Zinvolle houdingen
Als jongeling ambieerde Rigter het clubkampioenschap op zijn tennisvereniging. Dit lukt op 12-jarige leeftijd, maar daarna gaat het bergafwaarts. Een teleurstellend schooladvies, moeilijk meekomen in de klas en geklooi met horecabaantjes. Zijn droom is een eigen restaurant. Die valt in duigen als de oogziekte wordt geconstateerd. ‘Ik was maatschappelijk blind, werd mij verteld.’ Rigter moet opnieuw leren lopen, lezen en schrijven. ‘Er waren houdingen die mij hielpen bij alle onzekerheden’. Met een cocktail van acceptatie, kwetsbaarheid, positiviteit en durven doen verovert hij weer een positie in de maatschappij. Hij leert te accepteren dat hij nooit meer zal autorijden en met een blindegeleidestok over straat moet. ‘Nooit meer anoniem over straat. ‘Mensen die je helpen zonder hulpvraag te hebben gesteld.’
‘Water uit de kraan was mijn comfortzone, want ik durfde niet naar de supermarkt voor een pak melk.´
Acceptatie en kwetsbaarheid
Rigter vraagt de aanwezigen of ze hun nieuwe situatie kunnen accepteren. Iemand geeft aan dat te kunnen door de tijdelijkheid van de beperking. Een ander wordt zich op dat moment bewuster van de beperkingen van zijn gehoor. Over kwetsbaarheid vertelt Rigter over zijn moeizame verhouding tot feestjes. ‘Wie geef je een hand?’ ‘Wie kus je?’ Ooit dacht hij op een feestje een vrouw gedag te zoenen, toen hij ineens snor voelde. ‘Later had ik een fantastisch gesprek met die man’. Rigter vraagt de aanwezigen op te staan en rond te bewegen en elkaar te ontmoeten. De CIO’s schuifelen onwennig rond. Sommigen vinden een lotgenoot en blijven vervolgens met diegene praten. Avontuurlijker ingestelden dolen al tastend langs de stoelen en de bar. Nadat er in het donker naar verbinding is gezocht, vertelt Rigter over het belang van ‘durven doen’. Soms dronk hij dagenlang niets anders dan water. ´Water uit de kraan was mijn comfortzone, want ik durfde niet naar de supermarkt voor een pak melk.´ Uiteindelijk overwint hij dat gevoel en stapt hij naar de supermarkt. Bij het stoplicht blijkt de tikker stuk. ‘Dan moet je op goed geluk achter iemand aan hollen.’ Als hij in de supermarkt is vraagt hij aan iemand waarvan hij vermoedt dat het een medewerker is waar de melk staat. ‘Daar’, antwoordt de medewerker. Hierop wordt Rigter gedwongen zijn verhaal uit te leggen. Vervolgens lukt het bij de kassa niet om te pinnen en moet hij zijn portemonnee overhandigen aan de caissière. Het zijn kleine overwinningen die uiteindelijk resulteren in een grotere overwinning: een koud glas melk. Inmiddels gaat het goed met Joost. Hij is oprichter van Chairman at Work. Dit bedrijf heeft visueel beperkte masseurs in dienst die massages geven op kantoor. Daarnaast is Rigter mede-eigenaar van een restaurant in Amsterdam. Zijn vraag aan het publiek: uit welke comfortzone wil je? Wat is je glas water en wat is je pak melk? Als laatste bespreekt Rigter positiviteit. ‘Door welke bril wil je kijken?’, zegt hij onbedoeld grappig. Om de zaal positiviteit te laten voelen laat hij ze eerst in vliegtuigcrashhouding ‘Lang zal ze leven’ zingen. Vervolgens mocht het staand uit volle borst en dansend gezongen worden. ´En het mooie is, niemand die je ziet, dus ga voluit’. Het klonk krachtig, hier en daar was zelfs een zwaaiend armpje te spotten.
Na dit bijzondere en impactvolle einde konden de aanwezigen door naar het walking dinner met onder meer een poké bowl en een flat iron steak.
We kijken nu alweer uit naar de volgende CIO Top, dan rondom het thema ‘In the line of fire’. We verwelkomen iedereen heel graag weer op donderdag 2 november op Kasteel De Hooge Vuursche in Baarn.