In onrustige tijden is het belangrijk om met elkaar in gesprek te blijven. En dan niet keuvelen, maar echt moedige gesprekken voeren. Niet alleen thuis of in de politiek, maar ook op de werkvloer.
In Nistelrode op golfclub The Duke kwamen ruim zeventig CIO’s samen om zich te laten inspireren door het thema ‘Courageous Conversations’. ‘Een thema dat nog relevanter is dan toen we het een half jaar geleden bedachten’, zegt Stefanie Grimbergen van Network C. ‘De vorige keer kozen we voor het thema Building Bridges. Sindsdien zijn er alleen een hoop bruggen verbrand of gebombardeerd.’ 
Tijd om de verbinding te zoeken via gesprekken. ‘Moedige gesprekken zijn vaak ongemakkelijk, maar ze helpen mensen doorgaans verder’, zegt Anneroos Goes van Network C. Ze vraagt de aanwezigen zich tijdens de sessies moedig op te stellen.
Profnar
Voordat de CIO’s zich verdelen over de vijf sessies is het podium voor Juri Hoedemakers en Tim de Zeeuw. Laatstgenoemde trapte af met een verhaal over een vorst in een prachtig paleis. Alles in zijn Koninkrijk loopt crescendo: ridders worden buiten de deur gehouden en belasting wordt geïnd. Op een dag heeft de vorst de hele hofhouding bijeen om de toekomst van het rijk te bespreken. De ridders luisteren knikkend en zwijgend, maar maken zich heimelijk zorgen. ‘Maar ze zijn beducht om wat te zeggen, want tegenspraak is risicovol.’
Vervolgens komt de hofnar die de zorgen van de hele hofhouding individueel heeft aangehoord. In een gedicht roept hij de koning op om in de spiegel te kijken. Na zijn verhaal sputtert een ridder nog wat over het nut van het verhaal van de hofnar, maar het doel is bereikt. De koning vraagt zich af of zijn waarheid wel juist is.
Blinde vlekken
De Zeeuw betoogt dat organisaties een eigentijdse hofnar nodig hebben. Iets wat zij de Profnar hebben genoemd, iemand die de onverbloemde waarheid vertelt. De Profnar moet een bewaker zijn van de werkelijkheid binnen organisaties. ‘We hebben een methode ontwikkeld die zorgt dat je op een luchtige manier informatie kan ophalen in je organisatie en dat spiegelt aan teams en leidinggevenden.’ De Profnar moet de werkelijkheid in organisaties bewaken door blinde vlekken te belichten. ‘Middels echte gesprekken doorbreken we patronen’.
Zijn collega Juri Hoedemakers gaat vervolgens in op de rol van reflectie. Hij vraagt de zaal een definitie te geven van reflecteren. ‘In de spiegel kijken’, zegt iemand. ‘Van afstand naar jezelf kijken, antwoordt een ander.’ Een derde grapt: ‘Teleurstelling.’ Vervolgens komt Hoedemakers met een ellenlange definitie van reflectie met daarin woorden als ‘lef, handelen en geanalyseerd’. Na deze droge theorie toont hij enkele praktijkvoorbeelden van reflectie, waaronder president Obama die uitlegt dat ze na een politiek verlies proberen te leren van de fouten, het stof van de schouders kloppen en daarna weer in de politieke arena stappen. Ook werd het publiek getrakteerd op een Louis van Gaal die met harde stem uitlegt aan jonge kinderen dat je hard moet praten als je gelooft in je eigen ideeën. De succestrainer stelt ook dat je ruiterlijk je fouten moet erkennen. Iets wat hij zelden hoeft te doen, omdat hij bijna altijd gelijk heeft. ‘Een grapje’, verduidelijkt hij.
Stevige rondetafeldiscussie
Na deze vrolijke noot gaan de aanwezigen uiteen in de vijf sessies. Een van de sessies werd geleid door het NarrenGilde, waarbij de aanwezigen werden uitgedaagd om in een rollenspel de Hofnarmethode toe te passen. Uitgangspunt van de methode zijn 16 rollen die de hofnar zich eigen maakte. Deze vormen de basis voor scherpe observaties, luchtige interventies en oprechte gesprekken met leiders. De Profnar heeft deze rollen vertaald naar eigentijdse competenties, waarmee leiders en medewerkers worden ondersteund in reflectie, vrijmoedig spreken en het nemen van betere beslissingen.
In een andere sessie nam Jurrie van Rooijen, CTO bij Jumbo, een groep mee in de verdere digitalisering van Jumbo. Een van de belangrijkste lessen die de deelnemers uit de sessie haalden over de stappen die de verschillende bedrijven aan het zetten zijn is dat wat je doet moet gedijen bij de cultuur van het bedrijf die je op gepaste tijden en met veel respect succesvol kan uitdagen als goede leider.
Martijn Ronteltap, de CSO van telecomprovider Odido, deelde zijn visie op hoe je intern en extern het eerlijke gesprek voert over risico’s, niet alleen in een organisatie met een vitale infrastructuur maar ook in andere sectoren. Hierbij maakt hij gebruik van een denkraam met vier assen van resilience. Geen veilige praat, maar scherpe vragen over organisatorische, economische, cyber- en defensieve weerbaarheid, samenwerking en keuzes maken in tijden van dreiging.
Een zaal verderop nodigde Marcel Prins, COO bij Robeco, zijn tafelgenoten uit om te vertellen over de moedige gesprekken die zij hebben gevoerd binnen hun organisatie. Om de deelnemers gelijk op scherp te zetten, werd hen gevraagd om op een schaal van 0-10 aan te geven, in hoeverre er binnen hun organisaties moeilijke gesprekken gevoerd worden. Dit zorgde voor een open en eerlijk gesprek aan tafel waarbij de veiligheid gevoeld werd om kwetsbaar te zijn.
Tot slot was er een dynamische sessie onder de bezielende leiding van psychotherapeut Veronique Streekstra en psycholoog Tamara Bavius. In deze interactieve en visueel krachtige workshop gingen de deelnemers samen met hun peers moedige gesprekken voeren en de onderliggende uitdagingen en spanningen letterlijk in kaart brengen op een landkaart. Met behulp van dit metaforische landschap werden dilemma’s, verwachtingen en onderliggende thema’s naar boven gehaald.
‘Perspectivistische lenigheid is de vaardigheid die ons in staat stelt ons te verplaatsen in andere perspectieven dan de onze.’
Perspectivistische lenigheid
Na de rondetafelsessies mocht men bijkomen onder het genot van bubbels en zalm met asperge. De vrolijke netwerkgesprekken werden onderbroken voor een plenaire sessie met schrijver en filosoof Lammert Kamphuis. De laatste hinderpaal tot het diner sprak over perspectivistische lenigheid en hoe dat helpt bij moedige gesprekken. ‘Perspectivistische lenigheid is de vaardigheid die ons in staat stelt ons te verplaatsen in andere perspectieven dan de onze’. Eenvoudig gezegd komt dit erop neer dat je je moet kunnen inleven in de ander en de beperktheid van je eigen perspectief doorziet. ‘Een belangrijke, maar ingewikkelde vaardigheid, we zijn namelijk verslaafd aan ons eigen gelijk’, aldus Kamphuis, die ook het boek Verslaafd aan ons eigen gelijk uitbracht. Hij vraagt de aanwezigen iemand in gedachten te nemen die altijd denkt gelijk te hebben en na het aftellen de naam te noemen. Een enkeling noemt Van Gaal, sommige CIO’s denken aan de partner thuis en een flink aantal is zo eerlijk zichzelf te noemen.
Dat laatste vindt Kamphuis een applausje waard, maar de verslaving aan het eigen gelijk is niet gek. ‘Als we in ons gelijk worden bevestigd, gaat het dopamine-niveau omhoog. Er is dus zelfs een fysiologische reactie.’ Aan de hand van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman legt hij uit dat de menselijke geest graag lui is. Ons ‘systeem 1’ kan snel oordelen, maar we beschikken ook over een ‘systeem 2’ dat contemplatiever is. ‘Wijsheid is de mogelijkheid om iets op een andere manier te zien’, zo citeert hij de Nigeriaanse filosofe Sophie Oluwele. Dit betekent niet dat je geen principes mag hebben. ‘Lenigheid en standvastigheid gaan prima samen. Als je geen ruggengraat hebt, hoeft deze namelijk ook niet lenig te zijn.
Het lastige is dat we de hele tijd verhalen proberen waar te nemen. Kamphuis illustreert dit aan de hand van drie zinnen. Na iedere zin moeten mensen de leeftijd schatten van de hoofdpersoon. Bij de zin ‘Tommie loopt met een liefdesbriefje in zijn hand naar huis’, schat het publiek Tommie in als jong kind. De vervolgzin ‘Hij kijkt ernaar uit om zijn zoon ermee te verblijden’, maakt hem een dertiger. In de slotzin blijkt de liefdesbrief aan een 51-jarige zoon te worden gegeven. Kortom, we interpreteren de wereld de hele tijd. Gesprekscoaches die tranen ontwaren bij een gesprekspartner en zeggen ‘ik zie dat het je raakt’, noemt hij dan ook verschrikkelijk. Die interpreteren namelijk. ‘Zeg dan wat je ziet, zoals een camera kan registreren’.
De spelende mens
Kamphuis sluit dan ook af met een aantal tips voor moedige gesprekken. De eerste tip is: ‘Wat had een camera vastgelegd?’ Dit dwingt de luie geest om interpretatie en feitelijkheden te onderscheiden. Een andere tip luidt om bij een conflict te zoeken naar die ene procent waarin de tegenpartij misschien meer gelijk heeft dan jij.
Tot slot breekt hij een lans voor de Homo Ludens (de spelende mens), het concept van de vooroorlogse Nederlandse filosoof Johan Huizinga. Je moet als mens blijven spelen, ook op werk. Dit is onder meer goed voor de teamsfeer. Zo geeft hij het voorbeeld van een advocatenkantoor dat de uitdaging heeft om zelf verzonnen spreekwoorden in pleidooien te gooien. De winnaar krijgt een goede fles wijn.
Met die speelse vrolijkheid in het achterhoofd werd de zaal losgelaten voor het walking dinner om onder het genot van een drankje verder te praten. Gelukkig had het bedienend personeel professioneel gezien geen enkele blinde vlek en kon iedereen voldaan naar huis.
We kijken nu alweer uit naar de volgende CIO Top. We verwelkomen iedereen heel graag weer op 29 oktober op Kasteel de Hooge Vuursche in Baarn. Tijdens deze middag zullen we met elkaar in gesprek gaan over het thema “On the edge of competitiveness”.