De tweede editie van de CFO Top stond in het teken van verbinding maken met andere C-level-bestuurders. Hoe kun je als CFO uit de interactie met CEO’s, CIO en CHRO’s jezelf beter leren kennen? Het evenement werd gehouden op het clubhuis van Network C, het lommerrijke landgoed Prins Hendriksoord in Den Dolder.
In de sfeervol aangeklede tuin achter het landhuis werden de deelnemers verwelkomd met koffie en zoete lekkernijen. Na een welkomstwoord van mede-oprichtster Amy Quik mochten deelnemers zich verdelen over de zes sessies, waarvan er twee in de nabijgelegen Ernst Sillem Hoeve plaatsvonden.
Bij chipmaker ASMI kwamen in de afgelopen twee jaar een nieuwe CEO en nieuwe CFO aan boord. Ook werden vier van de zes commissarissen vervangen. CFO Paul Verhagen ging in op hoe hij is omgegaan met de veranderende boardroomdynamiek en hoe je je als leider kwetsbaar moet opstellen in zulke tijden. Een deur verderop werden toehoorders meegenomen in de digitale transformatie van veilingcoöperatie Royal FloraHolland. Hoe krijg je leden bij een coöperatief model mee in een noodzakelijke verandering? Welke leiderschapslessen neem je mee uit dit proces. Vervolgens werden deelnemers uitgedaagd hun eigen ervaringen met uitdagende boardroomkwesties te delen.
Dynamiek in de boardroom
Multi-commissaris Jurgen van Breukelen (Altice, Damen Shipyards) reflecteerde op de uiteenlopende uitdagingen waar bestuurders en commissarissen mee worden geconfronteerd, van de coronacrisis tot activistische aandeelhouders. Van Breukelen gaf zijn visie op wat er door commissarissen verwacht wordt van CFO’s in lastige tijden en andersom.
In de huiskamer vond de CFO meets CIO in het oog van de cyberstorm sessie plaats welke werd ingeleid door Matthijs Zwart (CIO & CISO bij Vitens). Een deelnemer laat weten dat men tot de conclusie kwam dat cybersecurity inmiddels binnen alle organisaties serieus wordt genomen, waar dit vroeger nog wel eens een ondergeschoven kindje was. Met de verhoudingen tussen de CFO en CIO zit het doorgaans wel goed. Hoe de relatie precies wordt ingevuld is volgens de deelnemers in belangrijke mate afhankelijk van de organisatiecultuur.
Een zaal verder spraken Wim ten Brinke en Peter Zents over hun samenwerking als COO en CFO van familiebedrijf Ten Brinke. Ondanks de anciënniteit van het bedrijf (120 jaar!) zit de groei er de laatste jaren lekker in. Hoe hebben zei deze rappe groei gemanaged en tegelijkertijd de ziel van het bedrijf bewaart. Hoe heeft het hun verhoudingen veranderd?
In de laatste sessie werden CHRO en CFO’s gekoppeld rondom een uiterst actueel thema, de war on talent of beter gezegd ‘the war on people’. Want op de dag van het evenement kwam naar buiten dat ruim een derde van de beroepsbevolking in het afgelopen kwartaal is benaderd voor een andere baan. Hoe kunnen de twee C’s samenwerken op dit gebied. Judith Meeng (CHRO BDR Thermea) verzorgde een scherpe inleiding. Dit leidde ertoe dat financials werden gedwongen te reflecteren op hun verhouding met HR en de positie die HR heeft binnen de boardroom. Daarnaast was iedereen het er wel over eens dat de cultuur belangrijk is in het aantrekken van mensen, maar hoe behoudt je een fijne cultuur wanneer je bedrijf hard groeit of juist moet inkrimpen.
Na anderhalf uur intellectuele inspanning was het tijd voor ontspanning bij de borrel, waarbij de gasten een heerlijk glas Vuurzee aangeboden gekregen. Een exclusief bier gemaakt van champagne gist en de Pinot Noir-druif. Dit elegante gerstenat ging vergezeld met verfijnde food cocktails met onder meer coquilles, steak tartaar en gamba’s. Na een uurtje netwerken op het gazon werd men verzocht naar de dinertent te gaan, waar Amy Quik nog even het podium nam. ‘Toen wij anderhalf jaar geleden begonnen met onze onderneming hebben we onszelf de vraag gesteld: wat maakt ons anders, uniek en van toegevoegde waarde? Voor ons is dat het creëren van een context waar mensen zich thuis voelen en mensen zich kwetsbaar durven opstellen’. En die context had het zeker. Afhankelijk van je persoonlijke voorkeur deed de opstelling de één denken aan een Beiers bierfeest, waar anderen zich waanden in een diner in de Toscaanse heuvels. Hoe dan ook: diner speaker Marcel Levi (voormalig ziekenhuisbestuurders, internist, columnist en voorzitter van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek) mocht voor wat extra perspectief zorgen.
Gebrek aan vertrouwen
‘Ik realiseer mij dat ik de laatste hinderpaal ben tussen u en het voorgerecht, dus ik zal het kort houden’, grapte Levi, die vervolgens van wal stak over een verhaal over risico-intolerantie in de samenleving. Welke balans tussen effectiviteit en veiligheid moet je aanhouden? Levi ziet de sector waar hij werkzaam is als behoudzuchtig, maar zag dit in de coronacrisis spontaan veranderen. Hoe kwam dat? Hoe kon het zijn dat veranderingen waar normaal ellenlang over werd gesoebat nu soepel werden doorgevoerd. ‘Het helpt dat de mensen op de werkvloer: artsen, fysiotherapeuten en verpleegkundigen vertrouwen kregen. Zij moesten snel de besluiten nemen. Er was een sense of urgency’, zegt Levi. ‘Het opleiden van medisch specialisten duurt 15 jaar en kost ongeveer 1 miljoen euro. Zodra ze klaar zijn pakken we gelijk het vertrouwen af.’
Levi durft het eigenlijk niet te zeggen tussen alle bestuurders, maar in normale tijden wordt eerst om een businesscase verzocht. ‘Natuurlijk wil je de kosten weten, maar niks is demotiverender dan een businesscase.’ Het leverde Levi een applaus op, al klonk er her en der wel wat gemor van CFO’s die graag het stuur ferm in handen houden. ‘En wat ook lekker was, we konden veranderen zonder McKinsey, BCG en PowerPoints.’ Wederom een applausje.
‘Iedereen kan fantastisch een instrument bespelen, maar de dirigent moet er voor zorgen dat het geheel beter is dan de som der delen.’
Symfonieorkest
Wat de coronacrisis ons kan leren volgens Levi is dat verantwoordelijkheden ‘lager’ in de organisatie belegd kunnen worden. Hij trekt een analogie tussen een organisatie en een symfonieorkest. ‘Iedereen kan fantastisch een instrument bespelen, maar de dirigent moet er voor zorgen dat het geheel beter is dan de som der delen. Een ander punt dat COVID op scherp stelt is volgens hem dat de balans tussen effectiviteit en veiligheid uit het lood is geraakt. ‘Als ik een therapie voorschrijf zet je de mogelijke gezondheidswinst af tegen risico op bijwerkingen. Bij een ernstige ziekte accepteer je meer veiligheidsrisico’s.’
‘Bij een bloedtransfusie is één van de meest gevreesde bijwerkingen het overbrengen van een infectie. Tien jaar geleden was er een kans van 1 op 2 miljoen dat je een hiv-infectie overdroeg via een bloedtransfusie. Met 200.000 bloedtransfusies per jaar komt dat neer op 1 keer in de 10 jaar. Bovendien is hiv tegenwoordig redelijk goed te behandelen. Desalniettemin hebben we het risico verder verlaagd naar 1 op de 10 miljoen keer, ofwel 1 keer in de 50 jaar. Maar dat kost ons als samenleving wel jaarlijks 80 miljoen euro. Daar kun je ook andere goede dingen van doen.’
Wachtkamernomaden
In de coronatijd werd de toelating van een goedwerkend vaccin twee weken uitgesteld. ‘Dat heeft 100 onzichtbare mensen het leven gekost.’ Toch wilde Levi met een vrolijke noot eindigen. ‘Toen ik begon met mijn opleiding was de kans dat je binnen drie maanden overleed nadat je met een hartinfarct in het ziekenhuis kwam 20 procent. Nu is dat een half procent. Je kunt dus bijna niet meer overlijden aan een hartaanval’, zegt Levi. “Maar ook dat heeft een nadeel. ‘Doordat we steeds ouder worden ontwikkelen we steeds meer kwaaltjes waarvoor we langs allerlei specialisten gaan. ‘Ouderen trekken als nomaden van wachtkamer naar wachtkamer’.
Toch heeft Levi weinig op met doemscenario’s waarin wordt gesteld dat op een zeker moment 35 procent van de bevolking in de zorg moet werken. ‘Vroeger moesten mensen voor een telefoongesprek middels een centrale worden verbonden. Toen de telefoon snel populairder werd na de uitvinding verschenen in de krantenartikelen dat er binnen enkele decennia talloze centralisten nodig zouden zijn. Afijn, u weet hoe dat is afgelopen.
Na het aflopen van zijn verhaal werden er heerlijke malse lamsracks, coquilles en andere heerlijkheden geserveerd. Als dessert kwam er een ijscokar waar je je eigen Magnum kon versieren en de bourgondische kaasbar voorgereden om het zomerse evenement feestelijk af te sluiten.
Op 9 november staat de volgende CFO top op de agenda en zet het CFO netwerk haar dialoog verder. Dan staat het thema Challenging the Status Quo centraal.